中国传统CIO所面临的尴尬
我国的信息化正由系统建设向能力建设转型，处在转信息化建设转型型浪尖的CIO，不可避免地也走到了自己命运的岔路口。CEO不可避免自己岔路尽管名字是新的，而相应的职位和职责早已有之;与之同期同期名字早已诞生的CIO，却是从名字到其职位和职责都是新的。在中国名字职位职责，从“计算中心主任”到“信息中心主管”，再到CIO，名计算中心主管主任字足以称得上与国际接轨，可对CIO的内涵却一时还停留在称得上国际足以过去。
错位，中国CIO不得不提的尴尬
有人总结中国CIO的种种“不幸”的根源时说：他们还总结种种根源没有完全明了CIO的含义时，就需要担负起CIO的职责。这句需要担负没有话起码表达了两层意思，一是国内企业对CIO的角色描述、企业起码表达保障机制远不清晰;二是国内CIO其实已在干一些超越“信息保障信息一些中心”原先职责的工作。类似这种错位往往成为转型、全这种转型往往球化下的中国的一个普遍现象。中国企业的国际化进程是国际化现象企业产品、市场营销和管理的全面与国际化接轨。对为数众多为数众多国际化接轨的企业来说，原先躲在后台的IT技术不仅不是一个可有可企业来说技术无的筹码，甚至一跃成为了企业的核心竞争力，成为了管竞争力企业成为理决策的基本要素。美国企业同样有着如此一个信息技术企业有着要素地位跃升的阶段，他们称之为“业务计算化”转向“业务称之为业务地位流程的优化与重组”。一个例子是，在上世纪80年代后期世纪重组优化风行于美国的“并行工程”。原来在人工操作环境下，一原来操作环境件新产品从市场调研需求、设计、生产制造到市场推出和设计产品需求依据市场反馈修改产品，基本上是顺序进行的。后来在计基本上反馈依据算机和网络等IT新技术的支持下，企业利用信息的实时交企业网络利用互，并行协作，其结果就是缩短新产品开发周期、更快速周期开发缩短地适应市场需求。
实际上，我国企业一些信息技术的应用也在经历同样实际上企业应用的阶段。制造业正在推行的“快速成型”工程，其目的就制造业快速推行是利用信息技术把市场、设计和生产制造结合起来，根据设计利用技术市场需求灵活快速地改变生产模型，这正是业务流程的优业务需求快速化重组。按理，CIO在这种IT地位上升潮流中自然定位是顺重组上升按理理成章的事。问题是，留给CEO和CIO“磨合”的时间不仅太问题磨合留给紧，而且CEO的眼光也很是高远。
时间紧，让有幸才从“信息中心”、技术支持的配角配角技术有幸中走出的CIO既要担负起横跨业务流程的管理规划之职，同业务规划管理时却又面临缺少相应管理机制的困境。更让CIO备受压力的困境备受机制是，国际眼光的CEO还希望CIO能够基于IT技术提供战略规划国际能够规划和实施的能力，比如与产业上下游伙伴高度整合的电子商上下游实施比如务。企业总是追求竞争的持续，尽力拉开与对手的距离，拉开企业追求让对手很难通过单纯的模仿来获取先行者已取得的优势。先行者优势通过IT技术不仅会是支撑这一优势的脊梁，还可由之创新出更技术不仅优势多的新型业务。如此考虑，CEO们是不是也应该先为信息技业务信息应该术的掌门人做点什么?
发展，CIO还得靠转型
关怀整个CIO群体的发展，当然不能指望所有CEO的一纸关怀所有群体指令。我们更应该先做的是，为CIO指明方向和道路，向CEO方向指明我们呐喊。11月26日，在“2004年CIO成长论坛”中，来自全国的全国 2004 来自百余名企业CIO和信息专家热论的话题就是：CIO在企业中应企业话题专家当扮演什么样的角色，针对新的角色定位，CIO应该从哪些什么样哪些针对方面考虑进行成长的改变。“中国企业CIO的头衔林林总总林林总总企业进行，有‘信息中心主任’、‘信息技术总监’、‘IT主管’主管技术信息、‘技术总工程师’、‘情报档案室主任’……这反应了总工程师室主任情报企业CIO机制的建立尚缺乏同意、可行的定位标准。”曾经标准企业建立花费一年多时间调研CIO问题的中国人民大学左美云教授在人民调研时间论坛报告中说。在对1400家企业的调查中，左美云教授还发企业报告论坛现，高达56%的企业CEO把CIO看作副总级，但只有15%的CIO认为企业只有认为自己算得上副总级，“这说明了CIO在执行职责时存在偏差自己说明执行，造成了CEO的期望和CIO自身的角色定位的矛盾。”
解决这一偏差的出路在于探索出CIO自身的清晰的成长自身探索解决阶梯，与会专家认为，CIO必须“由技术型CIO转型战术型CIO阶梯与会技术，进而到战略型CIO”。对于多数企业来说，IT已经不再是对于企业来说内部的一个只投入、不产出的服务部门，IT已经和业务部业务部产出已经门紧密结合，直接为企业降低成本，获取收益。在这种环企业这种收益境下，CIO角色，已经走出了程序员、系统维护员的范畴，程序员维护已经对企业发展起到的作用已经变“被动”的提供支持为“主作用企业已经动”的推动发展。将走入企业的核心管理层，要成为重新企业重新推动构架核心业务流程的主要变革力量。
“CIO应尽快完成角色转换，站到全面管理和战略发展发展完成角色的决策层舞台上，和CEO、CFO一起探讨战略方向和制定发展决策层方向舞台规划，并不断整合、完善和提升企业IT系统的功能，这是企业规划不断中国企业CIO当前面临的最主要任务。”在左美云教授的调企业主要当前查数据中，几乎所有的CIO都表达了对自身能力提升的希望几乎数据自身，既由技术能力主导，向流程、项目管理能力主导，再向技术项目流程信息战略能力的提升。同时，有83.6%的企业CIO希望“政府企业希望信息出台合适的信息资源管理方面的政策法律”，还有66%的企政策信息方面业CIO希望“政府建立CIO培训认证体系”。
外包，CIO转型大迁徙
除了全局性机制方面的转变，大家还关注如何利用具全局性利用关注体手段帮助CIO战略管理地位的建立。在讨论中，战略外包建立地位手段被认为是“推进企业内部CIO机制发展的重要手段”。从概企业重要推进念上说，外包服务，是企业将全部或部分IT工作包给专业专业企业工作性公司完成的服务模式。而从公司管理的角度来看，外包模式公司来看服务更像是企业引入外部优秀资源，充分发挥自身核心竞外部引入企业争力和增强客户应变能力的一种管理模式。从业内的近几客户应变模式年业务实践和项目经验中可得出结论，外包作为一种合作业务合作项目双方为一个共同目标而努力的企业管理模式，不仅可运用企业模式努力来对企业管理的辅助性功能进行重整，还借助外包业务伙业务企业辅助伴的专业化服务大大改善与企业成功至关重要的核心业务至关重要专业化业务能力。企业也将通过各种外包降低成本，同时在竞争技能各种企业通过、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面获益。
中国传统CIO所面临的尴尬
“这种管理模式将充分体现出CIO的战略管理地位和作体现模式这种用。”“外包服务最重要的是建立一种合作伙伴的关系，重要建立合作就像婚姻一样必须常常交流，并且在这种交流中不断总结不断总结这种、不断改进，客户也会通过对外包经验的总结也能够获得客户能够不断很多管理经验。因为客户在合作中可以学到优秀的管理软客户优秀合作件厂商总结的经验，又能提升某些业务的管理模式。可以业务模式总结说最后外包不是一个技术问题了，而是一个管理的最佳体问题技术最佳验。”
借助外包，企业CIO通过具体的合作模式，确立了自己企业确立模式对管理决策的参谋权。这种参谋权甚至可以跨越到业务层业务参谋这种面，从而真正体现和锤炼CIO的战略管理角色;另一方面，企另一方面体现锤炼业CIO们正可以抓住外包这件利器，借助服务商的力量从系可以借助利器统维护等基础工作中脱离出来，同时还可以利用IT服务商利用维护可以的专业优势，为企业发展信息化助力。