当我们的销售经理、售前顾问、公司高层在售前阶段公司我们经理，相信没有人不承认 "客户是上帝"，售前阶段他们围绕着客没有承认客户户做着各种比面对上帝还上帝的服务，承诺着客户的各项各种面对客户要求。比如某房产项目中，承诺客户实施中会使用众多著众多实施比如名的房地产项目企业的先进经验，进行管理咨询提升企业房地产企业进行管理;比如某造纸企业项目中，承诺客户会在两个月内上好造纸企业比如供应链与财务核算、乙方负责系统数据初始化工作。然而初始化系统然而到实施阶段，我们还应不应该继续奉行"客户是上帝"呢?售前继续实施我们阶段的承诺，实施阶段就能轻易放弃吗?
经常实施顾问进入项目，如果项目开展不顺利，首先实施项目开展埋怨的是销售人员的承诺与售前顾问的方案，随着项目难方案随着项目度越来越大、风险越来越高，实施顾问与销售经理会再一越来越风险实施起把责任往客户身上推，说客户这也不配合那也不配合、配合客户责任客户这也不行那也不行。
但只要我们反过来想一想，客户售前的要求真的无理反过来我们要求的吗?售前奉行的"客户是上帝"准则错了吗?我们实施顾问首先实施我们奉行要意识到，如果没有客户的要求、没有售前的承诺，没有没有要求意识售前奉行的"客户是上帝"，客户能把项目交到我们手上吗?我我们项目手上们还能有机会在实施工作中发挥我们才华吗?肯定没有。售实施我们没有前阶段我们没有人说客户这也不行那也不行，我们对客户不行我们没有的真实环境也绝对不是不清楚，合同既然签下来进入到了环境既然真实实施阶段，我们根本就没有理由、没有资格、也不应该再根本资格实施说客户不行、不配合。其次客户真的会花上百万、上千万不行配合客户，愚蠢到提出对双方真正无理的要求吗?愚蠢到真的不配合要求配合双方我们的实施工作吗?肯定不会。实施过程中，实施顾问认为实施我们认为的客户不行、不配合的表现，绝大部分只是表象而已。
经常我们会认为企业人员对ERP实施热情不高、工作质企业实施我们量差、工作配合不好。但其实质很可能是企业人员认识不企业认识实质到ERP的重要性、认识不到自己的责任，不知道怎样去配合重要性认识怎样工作，根本就没有办法、没有方式方法去完成ERP实施中规根本实施方法定的工作。这就需要我们实施顾问想办法去解决，我们应实施我们需要该坚信企业老板愿花巨款来实施ERP、企业高层的决心与态企业实施决心度是无可质疑的，只要我们坚持"客户是上帝"的理念，就一坚持我们质疑定能借助"企业高层的态度与决心"，找出切实可行的方法快切实可行企业态度速推进项目的实施，而不会去埋怨客户不行、不配合。
ERP实施中该不该奉行服务行业的普世行规"客户是上帝行规实施奉行"?我给出的答案是肯定的。当我们实施顾问奉行"客户是上帝实施我们奉行"，以客户利益为重、百分百投入至项目替客户着想，那我利益项目着想们就能很快取得客户信用，从而能真正组织与动员客户资很快取得组织源，改变客户各种不利的想法与做法，真正地快速推进项各种推进做法目的高质量、低成本运作。如果我们在ERP实施中否定"客户实施我们质量是上帝"，就很难真正站在客户的角度去想问题、去解决问客户上帝问题题，满脑子的实施成本、实施风险，甚至满脑子我们实施风险实施我们顾问自身的切实利益，最终必将导致以低成本低代价开头自身利益成本，而以整个项目亏损结尾。
最近在NC某国营造纸企业项目中，我方人员都认为客企业国营项目户关键用户积极性不高、能力不强，大家很担忧。客户方积极性用户大家会计主管承诺三天后交给我们财务顾问一份整理后的符合我们会计财务集团管控的新会计准则科目表，然而三天后我们得到的却我们然而会计是一堆垃圾，客户根本就不知道怎样组织各分子公司人员根本公司组织整理，当时心都凉了。但我们采取了积极行动，第一时间当时我们时间组织全体财务关键用户与财务大小老总开了一个近两小时大小组织用户的动员会，先进行动员与洗脑，接着详细讲解了集团管控动员会详细进行的新会计科目的编制方法，给出了相关企业的会计科目样编制企业方法板，并把此项工作包的组织、人员与流程上也落实好，会组织落实工作上大家集体承诺第三天交稿，之后我们紧密地跟进。到第集体我们大家三天下班时我们没有收到稿，但第四天清早当我打开邮件收到我们没有时，却收到了当天零晨零点一十六分钟发给我的邮件，打零点当天分钟开附件看到一份沉甸甸的高质量的基本符合我们要求的集沉甸甸我们质量团管控会计科目表。后来我们了解到客户财务人员连续三我们后来会计个晚上加班，终于在最后一个晚上集体讨论确定后发给了集体确定最后我们。客户的态度与干劲足以令我们激动与感动，借势也足以态度激动发去一份"来自用友实施顾问的感动"的激励邮件，自此之后实施来自邮件，财务人员的热情高涨，与我们的关系一改过去的僵持，我们过去关系极其融洽。这个小小的案例能不能从侧面说明我们在ERP实极其侧面案例施中应该奉行"客户是上帝"的原则，多替客户着想，而不要应该着想奉行先去埋怨客户呢?
同理之前参与的某房地产项目，客户首先不满意我们房地产我们满意实施，大家认为是销售经理与售前顾问把实施顾问给"卖"了实施认为经理，但之后因为实施项目经理策略的改变，项目的实施进度实施项目经理取得了重大进展，将第二期的预算管理、资金管理与第一第二重大进展期的财务核算合并，一起在第一期规定的时间内上，这就规定一起时间大大加速了项目的进度，节省项目的实施成本。我们的实实施我们加速施项目经理之所以能如果大胆，作为旁观者，我觉得她最旁观者之所以项目主要的有两点：一是站在客户的角度真正替客户着想，客主要着想客户户自然就能接受对自己有利的建议与方案;二是我们实施项方案实施我们目经理真正主导了项目而不是让客户牵着鼻子走。这个案经理主导这个例是不是同样说明我们在ERP实施中应该奉行"客户是上帝"的实施说明我们原则，替客户着想，而不要先去埋怨我们的销售人员、售我们着想客户前顾问与客户呢?当我们替客户着想时，我们就能真正主导我们着想主导项目的进程，就有可能改变客户的想法与做法，从而又快做法项目改变又好地完成项目。